ესაუბრება საქართველოში ერთ-ერთი ყველაზე ავტორიტეტული სპეციალისტი რუსუდან კვაჭანტირაძე. მის რეგალიებს შორისაა: ქოუჩინგის მსოფლიო ფედერაციის (ICF) მიერ აკრედიტებული PCC ქოუჩი, სერტიფიცირებული საერთაშორისო მენტორი, ბრიტანული ორგანიზაციის Thrive Partners-ის ქოუჩი, მენტორი და ტრენერი; Erickson Coaching International-ის აზიისა და კავკასიის წარმომადგენლობის მენტორ-ქოუჩი.
რუსუდან კვაჭანტირაძე სწორედ ორგანიზაციებთან გაწეული ტრენინგებისა და შეხვედრებისას მიღებული დიდი გამოცდილების საფუძველზე გვცემს პასუხს კითხვებზე, რომელიც საქართველოში ხელმძღვანელ თანამდებობებზე მომუშავეთა კვალიფიკაციას, მართვის უნარებს, პიროვნულ ფაქტორებსა და მათი გადაწყვეტილებების ხარისხს უკავშირდება.
ცნობილი ქოუჩი წმინდა პროფესიული კუთხით აფასებს პიროვნებებს მენეჯერის პოზიციაზე. საგულისხმოა პრობლემის დასმისა და ამ პრობლემის ახსნის მრავალწახნაგოვანი მიდგომების მისეული სტილი, რაც საკუთარ თავში მეტი ჩახედვისკენ უბიძგებს ადამიანებს — მენეჯერებს, უფროსებს თუ ქვედა რგოლის წარმომადგენლებს. თუმცა, რუსუდან კვაჭანტირაძესთვის ხელმძღვანელ პირს ყველა მხრივ უფრო დიდი პასუხისმგებლობა ეკისრება იმ საკითხებშიც, რაც, ერთი შეხედვით, „უმცროსის” ბრალეულობაზე შეიძლება მიანიშნებდეს.
— ქვეყანაში რამდენად კვალიფიციური მენეჯერები გვყავს და რა მთავარი პრობლემები იკვეთება?
— ელვის სისწრაფით იცვლება ჩვენს ირგვლივ გარემო და ძირითადი შეკითხვა, რომელიც აქვთ მენეჯერებს, ეს არის — როგორ განვვითარდე მე და როგორ განვავითარო ჩემი გუნდი? და, ასევე, ყოველთვის იკვეთება კიდევ ერთი საკითხი, მუდმივად ეძებენ — სად მაქვს მე ის ბრმა ზონები, რომლებსაც, ამ ეტაპზე, ვერ ვხედავ, მაგრამ შეიძლება ხელს უშლიდეს პირადად ჩემი ან გუნდის პოტენციალის გამოვლენას.
მენეჯერობა მართვის უნარების მუდმივი განვითარებაა, ამიტომ აქტუალურია საკითხი, რამდენად აქვთ მათ გაუმჯობესების და წინსვლის სურვილი, ეძიებენ თუ არა მუდმივად ცოდნის და უნარების დახვეწის შესაძლებლობებს. რადგან სწრაფი ცვლილებების ფონზე ის, რაც გუშინ მაღალ კვალიფიკაციად ფასდებოდა, შეიძლება დღეს აქტუალური აღარ იყოს.
ამ მხრივ ხშირად ჩვენი მენეჯერები არ ჩამოუვარდებიან სხვა ქვეყნებში დასაქმებულ ხელმძღვანელებს.
— უფროსი ყოველთვის მართალია — ამ გამონათქვამში დრომ რა კორექტივები შეიტანა?
— როცა ეს ფრაზა დამკვიდრდა, მაშინ სხვა სამუშაო გარემო იყო და თანამშრომლებს სხვა ფუნქციების შესრულება მოეთხოვებოდათ, მაგრამ, დღეს, როდესაც შეიცვალა სამუშაოს აღწერილობა და ადამიანებს კრეატიული სამუშაოს შესრულება უფრო მოეთხოვებათ, ამ მოსაზრებას უკვე ძალა დაეკარგა.
დღევანდელი გადასახედიდან, რომ გავაანალიზოთ ეს ფრაზა — „მე ყოველთვის მართალი ვარ” — ეს იმაზე მეტყველებს, რომ ამ შემთხვევაში მენეჯერი ავტომატურად უკეტავს საკუთარ თავს განვითარების შესაძლებლობას ან ახალი იდეების მოძიების საშუალებებს. ამიტომ, დღეს, უფრო დიდი მოთხოვნა არის სწორედ იმ მენეჯერებზე, რომლებიც არა მარტო, არამედ გუნდთან ერთად განსაზღვრავენ კურსს, შეუძლიათ თანამშრომლებთან ერთად დაისახონ მიზნები და გუნდთან ერთად მიაღწიონ წარმატებას. გუნდის წევრებიც იმ მენეჯერთან ამჯობინებენ მუშაობას, ვინც მათ წარმატებამდე მიიყვანს.
— საჯარო მოხელეების და, ზოგადად, მენეჯერების პასუხისმგებლიანობა და პროფესიონალიზმი ზოგჯერ კრიტიკას იმსახურებს, რადგან ქვეყანას აკლია მმართველობითი რგოლების სათავეში კვალიფიციური და პატიოსანი კადრები. ეს პრობლემა რას და ვის უკავშირდება?
— ასე გადაჭრით თქმა, რომ ჩვენთან საჯარო მოხელეების პროფესიონალიზმი და პასუხისმგებლიანობა აუცილებლად კრიტიკას იმსახურებს, გარკვეულწილად, გადამეტებულია. ჩვენ სტიგმად ჩამოგვიყალიბდა აზრი, რომ საჯარო სამსახურში ნაკლებად კვალიფიციური კადრები მუშაობენ. როდესაც ვითარებას უკეთ შეისწავლი, მაგალითად, ტრენინგების ან სამუშაო შეხვედრებისას, ხვდები, რომ საჯარო სამსახურებში დასაქმებული თანამშრომლები საკმაოდ კვალიფიციურნი არიან. უბრალოდ, მათდამი აზრის ფორმირებაში მონაწილეობს ჩვენი განწყობა, რომ დღესდღეობით ჩვენ არ გვაკმაყოფილებს ცხოვრების ის ხარისხი, რომელიც გვაქვს. აქედან გამომდინარე, რა თქმა უნდა, გვინდა გაცილებით უფრო სწრაფი წინსვლა და უფრო სწრაფად ცხოვრების უკეთესი ხარისხის მიღწევა.
ძალიან ბევრი პრობლემა ისახება, მაგრამ როდესაც საჯარო მოხელეებს მუდმივად ესმით საკუთარი თავის კრიტიკა, ეს, რა თქმა უნდა, მათ მოტივაციაზე ძალიან ცუდად მოქმედებს. ყველაფერი ისე ნამდვილად არ გვაქვს, როგორც საჭიროა, როგორც მისაღები იქნებოდა თითოეული ჩვენგანისთვის — ეს ფაქტია, თუმცა, მთავარია — გადავეწყოთ მართვის თანამედროვე სისტემებზე, რაც ყოველთვის მარტივად არ ხდება, მით უმეტეს, იმის ფონზე, რომ ძალიან ხშირად იცვლება საჯარო სტრუქტურები, სტრატეგია, მიზნები, ხედვები და ა.შ. ალბათ უფრო მეტად იქნებოდა წინსვლის შესაძლებლობა, რომ გვქონდეს განვითარების გრძელვადიანი ხედვა და შემდეგ, ყოველ ეტაპზე, ხდებოდეს ნაბიჯ-ნაბიჯ ამ საბოლოო მიზნისკენ სვლა.
— კადრების შერჩევა ერთგულების ნიშნით და არა პროფესიონალიზმისა და პატიოსნებისთვის უპირატესობის მინიჭებით არჩევანის გაკეთებისას — ეს სურათი ხშირად იხატება ქვეყნის მასშტაბით ამ თემებზე საუბრის დროს. რა შეცვლის ამ ვითარებას, ამ დამოკიდებულებას და რა არის ამ რეალობის მიზეზი?
— ერთგულება განაპირობებს ნდობას — ეს არის ადამიანის საბაზისო მოთხოვნილება, ჰქონდეს უსაფრთხო გარემო. ასევე, გუნდის წევრებს შორის ნდობა მნიშვნელოვანია გუნდში განვითარების შესაძლებლობისთვის. ძირითადი შეკითხვაა როგორ გვესმის ერთგულება — ერთგულება საქმის მიმართ? თუ ერთგულების ქვეშ ვგულისხმობთ ნეპოტიზმს? აქ, რა თქმა უნდა, სხვა სურათი იქმნება. როდესაც, მენეჯერი იღებს გადაწყვეტილებას — თანამშრომელი აარჩიოს არა მისი უნარების და გამოცდილების, არამედ მხოლოდ ნეპოტიზმის ნიშნით, ასეთ შემთხვევაში მენეჯერები სხვა გამოწვევების წინაშე დგებიან, რადგან რისკის ქვეშ დგება კონკრეტული შედეგების მიღწევა, რაზეც თავად მოუწევთ პასუხისმგებლობის აღება და თუკი ნდობა გულისხმობს ერთგულებას საქმის მიმართ, ეს იწვევს შედეგზე ორიენტირებული ძლიერი გუნდის ჩამოყალიბებას.
— ხშირად სწორედ ქვედა რგოლებში გამეფებული უპასუხისმგებლობა, გულგრილი დამოკიდებულებები და უცოდინრობა ახდენს გავლენას ორგანიზაციების, სტრუქტურების საბოლოო შედეგებზე, საზოგადოება კი, ზოგადად, ყოველთვის ორგანიზაციის/კომპანიის/სტრუქტურის პირველი პირისკენ, გნებავთ ხელისუფლებისკენ იშვერს ხელს. ასეთ შემთხვევაში, როგორ უნდა იქცეოდეს პირველი პირი, რომლის სახელიც ეწირება ქვედა რგოლებზე დასაქმებული ხალხის ზემოთჩამოთვლილ თვისებებს/უნარებს. გარდა ამისა, სამსახურიდან დათხოვნის არაერთი ხელისშემშლელი მორალური თუ იურიდიული საფუძველი არსებობს. მაშინ სად არის გამოსავალი?
— როდესაც ვსაუბრობთ ქვედა რგოლებზე, გვინდა თუ არა, ყურადღების ცენტრში, რა თქმა უნდა, ხვდებიან მათი ხელმძღვანელები და გვიჩნდება კითხვები მათი მენეჯერების მიმართ. უპასუხისმგებლობა, გულგრილობა, უცოდინრობა საკმაოდ რადიკალური შეფასებებია და როდესაც ვამბობთ, რომ ადამიანი არის უპასუხისმგებლო, მაშინ უნდა შეგვეძლოს კონკრეტული ფაქტებით დავადასტუროთ მისი უპასუხისმგებლობა.
გარდა ამისა, ჩნდება კითხვა — რატომ მყავს ასეთი გუნდი? აქ შეიძლება ძალიან ბევრი პასუხი იყოს, მაგალითად: ისინი მე არ ამირჩევია, გუნდი ასეთი შემადგენლობით დამხვდა და ა.შ. მაგრამ მთავარია ავიღოთ პასუხისმგებლობა და საკუთარ თავს დავუსვათ შეკითხვა: თუკი მე ამ გუნდთან ერთად უნდა ვიმუშაო, მე რა შემიძლია, როგორც მენეჯერს, რომ შევცვალო?
თუ ვსაუბრობთ უცოდინრობაზე, მე როგორც მენეჯერი, რატომ არ ვეხმარები მათ, რომ ცოდნა და უნარები განვუვითარო? — ასე უნდა დავუსვათ საკითხი საკუთარ თავს.
საყურადღებოა, მენეჯერი როგორ კულტურას აყალიბებს გუნდში, ქმნის თუ არა განვითარებაზე ორიენტირებულ გარემოს და აძლევს თუ არა ადამიანებს შესაძლებლობას, რომ მათი საუკეთესო თვისებები გამოავლინონ? აქედან გამომდინარე, როდესაც ვსაუბრობთ ასეთ პრობლემატიკაზე, ერთი არის, რომ გამოვყოთ კონკრეტული ფაქტები, რა შედეგის მიღება მსურდა თანამშრომლისგან და რა შედეგი მაქვს. და მეორე, დავსვათ კითხვა — სინამდვილეში პროცესების გაუმართაობა ხომ არ მიშლის ხელს? როგორი რთულიც არ უნდა იყოს, მენეჯერობა არის ძალიან დიდი პასუხისმგებლობა არა მხოლოდ საბოლოო შედეგზე, არამედ იმ ადამიანებზე, რომლებიც შენს გუნდში არიან.
